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# Como poner precios - regla 70/30 - Profit First

## Descripción

### **Calculadora**

[https://docs.google.com/spreadsheets/d/1CgZtfHqCJnX8l2MsAEpQEQ8VQbQmiEgPb1m5v3lEL54/copy](https://docs.google.com/spreadsheets/d/1CgZtfHqCJnX8l2MsAEpQEQ8VQbQmiEgPb1m5v3lEL54/copy)

## Transcripción

 buenas buenas a todos hoy vamos a ver cómo definir el pricing sin perder
 plata sin perder dinero, cómo definir el pricing, cómo definir el fee que le
 cobramos son clientes de manera inteligente, con un modelo que realmente a
 mí me ayudó mucho y se llama la regla 70-30. ¿Qué me pasaba antes de tener
 esta teoría? que lo empecé a ver en un montón de lugares, no tenía ni idea de
 cómo poner un pricing o la verdad que tardaba horas en definir un presupuesto, si
 me llegaba a un proyecto de un cliente y tardábamos con mis socios mucho
 tiempo, pensábamos, bueno le podamos cobrar esto, le podamos cobrar del otro y eso
 realmente no solo nos sacaba mucho tiempo, sino también que nos generaba
 mucha incertidumbre y me di cuenta que nadie hablaba de eso, o sea que todas las
 agencias tenían el mismo problema y como que se iban pediendo y cuántos
 puedo pasar este presupuesto y cuántos puedo pasar este otro y nadie tenía
 realmente un modelo de cómo presupuestar o cómo poner el fee y qué es lo
 que nos pasaba, o que me pasó mi también, si vendemos, vendemos, vendemos y a
 vez nos vamos cuenta que no ganan plata, si mientras más vendemos, a veces no
 ganamos y no entendemos por qué puede pasar, a veces nos ocurre que tenemos un
 flujo de caja totalmente impredecible y tenemos que terminar haciendo mala
 bares para sostener esto, o también nos pasa que los equipos se nos sobrecargan,
 con baja eficiencia, no tenemos paz, tenemos sentimos que tenemos muchos clientes,
 muchas responsabilidades y los equipos están totalmente saturados, esa es una
 realidad que veo muchísimo en las agencias y que realmente también me pasó y
 también otra de las cosas que nos pasa es que crecemos sin control, si después
 nos sabemos cómo sostenemos, crecemos un montón y nos sabemos dónde está el
 problema y el problema se empieza a hacer una marania de cosas y nos sabemos cómo
 es, y quizás la última pero no menos importante y me parece a mí la más
 determinante, que a causa de estos problemas no podemos pensar en grandes y no
 podemos planificar, no podemos visionar, no podemos poner los objetivos porque lo
 único estamos haciendo es tratar de apagar incendios y ser un bombero de
 viajense, que me pasaba antes a mí de esta teoría, si estuve años sin tener un
 profit y una grancia saludable, saludable, años con un profit de 2% porque lo
 menciono porque cuando empecé a hablarlo con muchas agencias este 2% es algo
 que se veía muy repetido, muchos tenen entre el 1 y el 4% porque se porque
 realmente nos cuesta mucho estructurarlo y los 6, si yo también pasé por
 eso, y no era porque no le ponía cabeza, sino porque no tenía un modelo que me
 ayude para con eso y después de conocer el modelo 70-30 de profit first me
 pude poner objetivos, mejorar esto, tal vez más o menos un año mejorarlo, pero
 creció un 300% en un año, más de un 300% con lo cual se puede, si es
 difícil pero si ninguna duda se puede y por eso quiero traerles este modelo.
 ¿Cuál es el modelo? Mike Michalowicz nos trae el Profit First que
 habla de varios temas pero principalmente de la regla 70-30 en relación a cómo
 estructural y cómo poner un presupuesto y cuánto asignar equipo, que propone un
 máximo de 30% del revenue para gasto de equipo, si de los que nos queda
 de filla y de ganancia de que este cliente es perdón no de ganancia sino más
 bien al revés justamente no, de lo que nos queda, por ejemplo, no sé, le
 cobramos mil dólares a un cliente pero tenemos algunos impuestos, o sea los
 impuestos que han afuera, sí, es el ingreso de dinero sin impuestos, sí, de eso
 el 30% máximo para gasto de equipo directo, si personas que estén sin
 contar los socios, personas asignadas al proyecto como equipo operativo, que nos da
 esto, no nos da a mi stand up, si nos da un stand up de cuál deberían ser los
 ingresos, los ingresos que hay muy poca teoría sobre esto, más realmente hay
 muy poca en estos años se ha encontrado que hablen de estos temas, si la regla
 70-30 nos da un norte, sí, máximo 30% del revenue para gasto de equipo, nos
 salmos un cuadrito como este, Mike Michalowicz, sí que se lo voy a dejar para
 que lo vean, pero lo que plantea principalmente es que a distintos
 estructuras y agencias que factura entre serio si no se muenten a mitad de
 ese año tienen un tipo de estructura y a medida que van creciendo va cambiando,
 en que lo pone bueno, este es el real revenue, cuánto nos ingresa, el profit
 cuánto te tendría que quedar de ganancia, el OpenRPC cuánto se le paga a los dueños,
 cuánto de impuestos y cuánto de equipo operativo, ¿por qué OpenRPC 50% iba
 bajando como van viendo? Porque cuando somos un estudio o una agencia chica, los dueños
 estamos implicados como partes del proyecto, entonces es lógico que los equipos,
 o sea que hacemos parte del equipo y que mucha de las otras operativas trabajen
 unos otros, por eso el equipo operativo tiene menos implicancia solamente un
 30% de esta regla 70-30, pero a medida que vamos creciendo, sí, fíjense que el
 equipo operativo empieza a tener cada vez más peso y nuestra participación
 directa o bajando y lo que va creciendo va haciendo el profundo, sí, después
 vamos a meter más de lleno en este modelo, pero hoy lo más probable es que la
 gran mayoría esté en esta instancia con lo cual tenemos que trabajar en esa
 regla 70-30, y nos vamos a enfocar puntualmente en esto, en equipo operativo del
 30%, recuerden esto, esta es nuestra máxima, sí, nuestra máxima de hoy y
 tenemos que entender qué hacemos, para que nos sirve esto a la hora de poner un
 presupuesto, sí, y cómo lo llevamos a una buena definición de un fí para un
 cliente, hay veces que nos ponen un límite, sí, por ejemplo vamos a un cliente y nos
 dice lo máximo que te puedo pagar por este proyecto, son mil dólares o cuatrocientos
 de los dos, sietecientos de los dos mil dólares, ok, y si tenemos ese límite ya
 sabemos cuánto podemos estar en equipo, sí, sabemos que como máximo podemos
 estar el 30% en equipo, sí, hay que adaptarlo, depende del país, acá estamos por
 suerte, hay agencia de distintos países de México, Ecuador, Colombia, hermosos
 lugares, los sueldos o los equipos, ahí hay que acomodarlos, si yo hoy por hoy lo
 tengo en el 32-33%, por qué no respeto el 30, porque creo que en Argentina entre
 más recando al 35 podría llegar a estar algo que a mí me satiface, pero el 30%
 es una guía, si yo cuando en placer tenía el equipo al 60 más o menos, sí, eso era un
 problema, entonces bueno, si el cliente nos pone un máximo que puede pagar, sabemos
 cuánto podemos asignar el equipo y tenemos que salir a conseguirlo, sí, tenemos un
 cliente de mil dólares, que como máximo puede pagar mil dólares, ok, sabemos que
 con 300 dólares tenemos que poder cubrirlo, como nos hacemos, eso es un tema
 parte, pero tenemos que poder salir a cubrirlo, y eso nos pone un objetivo, nos da
 certidumbre, nos da orden y nos da una guía de lo que tenemos que ir a ser, en
 contra parte, si nosotros nos nos proponemos por ejemplo, viene un cliente, nos dice bueno,
 por esto cuánto me cobraría, bueno, ahí tenemos que hacerlo al revés, elegimos que
 equipo va a ir asignado para con eso y sabemos que de ahí sacamos el fill, si el
 equipo va a ser el 30% y de acuerdo de la cantidad de equipo que asignamos va a salir
 el fill del cliente, y ahí que nos permite esto no sebarnos, si porque qué
 es lo que nos pasa a veces, decimos bueno, el equipo meter esto, le quiero meter
 el otro, quiero hacer esto, entonces claro, pero cuando nos damos cuenta la cantidad
 de equipo, la cantidad de horas que tiene que tener el equipo asignado a eso nos
 da un presupuesto enorme de equipo y si respetamos la regla 70 a 30, el presupuesto
 del cliente se hace altísimo y por ahí no lo quiere pagar, entonces es una regla
 importante, es importante que nos nos pongamos, sea que el cliente nos define un
 máximo o nosotros definimos el presupuesto del cliente para orientar esto,
 le voy a dejar un link para que copie, para que lo tengan la estructura que
 yo uso, porque creé esto que se llama el calculador, y les voy a mostrar directamente
 un caso de hace poco, sí, un presupuesto del cliente que como el equipo, el equipo
 comercial lo se rompa a menos en un millón 500 pesos, sería más o menos
 mil dólares para hacerlo internacional, un fill de mil dólares y yo se hace
 que esto se lo paso a mis equipos operaciones, ellos pueden gastar el equipo
 entre este o y esto, sí, entre el 30 y el 35, siempre tratamos de que gaste al
 30, pero a veces de acuerdo al tipo de clientes, si es un cliente que quiero
 romper la todo, además puedo gastar un poquito más, y ya sabe el equipo que
 puede asignar un poquito más de presupuesto, pero como funciona esto, ok, yo
 tengo un presupuesto del cliente, sé que como máximo puedo gastar 477, entonces
 voy armando como el costo del equipo, si yo tengo un P que podría poder pagar
 150 dólares de 200 dólares, en este caso sería 200 mil pesos, esto está todo
 en pesos argentinos, y un Pm, un project de la cuenta, si un líder de cuentas
 de 200, porque esta cuenta no necesitaba tanto señoriti del P, pero si
 necesitaba mucho seguimiento, entonces puedo pagar un poquito menos al
 pain y le pongo una persona que este constantemente hablando con ellos por
 guasa, su momento me da 400 mil pesos, está dentro del margen de 30% ese
 equipo está aprobado, entonces como lo paso a mi equipo operativo, entre este
 este cliente tenemos tanto presupuesto para asignar que es 477, mi ideal para
 asignar es asignamos un Pm y un Pm por esta cantidad de plata y esto nos va
 a cuadrar a profesar, entonces está todo ordenado, nos permite saber que estamos
 presupuestando con prioridad el equipo de operaciones sabe cuánto puede asignar
 de plata para para para para para personal y para equipo y las finanzas están
 ordenadas, todo se cual, sí, voy a dejarles el link para que traten de ver esto
 de de un lado a otro, si si quieren poner un precio a ustedes o si ya definieron
 un presupuesto y saben cuánto pueden asignar el equipo, que aunque me encuentro
 cuando planteo estos puntos, si con que me encuentro del otro lado, me encuentro
 que a veces me dicen en eso lo entiendo pero yo tengo un presupuesto general, si
 tengo un equipo que no le pago por cuenta sino más bien que se van repartiendo
 los clientes, ok, este es un caso más complejo y así yo también era lo era del
 principio y lo que hice fue agarrar y dividir el total de clientes por el total
 de gasto en equipo, sí, y eso me decía cuánto estaba del Prof. Fers, le pido que
 hagan eso para saber cuánto están, sí, en líneas generales, pero lo que hice
 fue tratar de asignar por horas, ¿cuánto le asignaban de tiempo a cada uno de
 los clientes? y si para los clientes en A, B y C, A eran los más importantes, los
 más importantes, los B lo menos importantes, las soy lo menos importante y después
 hice nuevamente a B C pero no por importantes sino por demandantes, A, mucha demanda y
 muchas horas B, menos horas y C, mucha menos horas y eso tenía que cuadrar, entonces
 le asigné, le asigné presupuesto en relación a eso, sí, por ejemplo, sí, los
 clientes que son más demandantes le asigno más horas y ya puedo identificar
 genial y si no lo hacemos a dos, sí, le asigno más porcentaje y ahí más o menos saco
 cuánto me está costando, si cuánto estoy gastando en equipo por cada cliente y ahí
 no vamos a dar cuenta, yo cuando hice este análisis me di cuenta que había
 clientes que me estaban demandando un montón, estaba gastando un montón de horas de equipo y que
 no me estaba pagando tanto, entonces ahí lo que podía ser es o corregía el ticket o
 bajaba lo que tenían lo que estaban haciendo, sí, pero esa es la manera de resolverlo cuando
 hay un presupuesto general, no es tan sencillo y va llevando, es un proceso que va a dar
 a poco pero esa es la manera, después tenemos una equipo variable y le pagamos por proyectos
 estos más sencillos, simplemente la regla 70-30 no es por un estando, lo que tengo que
 controlar es cuánto estoy pagando actualmente y cuánto voy a tener que pagar a futuro, si
 respetando la regla 70-30, para los que lo tienen así se debe hacer más fácil, lo que
 tienen equipo fijo para tener que hacer todo este trabajo de análisis, acción al directo,
 sí, acá siempre lo trabajo de esta manera, estas mis filosofías, si nos hacemos mejores
 preguntas vamos a posiblemente encontrar mejores respuestas, con lo cual ¿qué cosas podemos
 hacer o qué cosas podemos tocar para corregir este profesor? Bueno, en parte para corregir
 uno, sí, o subimos el ticket medio, entregando más valor, proponiendo, siendo más agresivo
 con nuestras propuestas comerciales, entendiendo nuestra diferencial, nichándonos, sí, o subimos
 el ticket medio o bajamos lo que pagamos por proyecto a cada persona del equipo, sí, eso
 puede ser una negociación o salimos a buscar equipo más económico, sí, pero esto son
 es un sistema equilibrado, sí, de alguna manera tenemos que equilibrar en hija la que más
 pueden hacer o las que más le gusten, yo siempre voy a estar al lado del verde, obviamente no
 voy a querer hacerlo del lado rojo, pero esta es una realidad, si tenemos que ser sincero,
 es una charla de dueños o dueños, como podemos mejorarlo también otra manera, o subir
 por la cantidad de clientes, sí, por ejemplo una charla que tuve que tener con mi equipo
 era en un momento, sí, después puede subir el ticket medio, pues hubiera un montón de
 cosas, pero en un momento la estuve que decir, equipo necesito una o dos o dos bajo el
 suelo, o manejan más clientes cada uno, sí, decían ustedes, obviamente dijimos manejar
 más clientes, tuvimos salido carmas clientes y eso hizo que me suba la rentabilidad por
 proyecto, como lo logramos obviamente fue duro, pero eso es una realidad, es un accionable,
 ok, o suelte que medio o su la cantidad de clientes o bajo lo que he pagado por proyecto
 o bajo la cantidad de colaboradores, si tengo 10 clientes y bueno tengo que sacar equipo
 para que eso por otro lado, también esto es un poco más subjetivo, pero puedo aguentar
 los plazos o bajar la cantidad de tareas, ¿a qué me refiero con esto? Si un cliente
 me exige determinadas cosas, puedo decir de mes hacer lo en 15 días, lo hago en un mes,
 entonces eso hace que bajé la cantidad de horas asignada a ese proyecto, con lo cual me
 baja la incidencia de horas de equipo en ese proyecto, entonces me permite aumentar la rentabilidad.
 O por otro lado, la relación del equipo le bajo la cantidad de tareas, por ahí una persona
 del equipo hacía un montón de cosas en cada cliente, si lo logró bajar, pueden alejar
 más clientes, por ejemplo, o le puedo pagar menos por cada tarde oro, sí, este análisis,
 sí, estas seis cosas, las positivas quizás y las notas positivas, pero totalmente realistas
 no van a permitir entender cuáles son las cosas que podemos tocar, sí, y acá lo que
 quiero, lo que le planteo, lo que le presento son nuevos conceptos, con estos nuevos conceptos,
 no quiero que solamente les queden en la cabeza, quiero que analicemos como estamos hoy en
 día en relación a eso y corrijamos, sí, pongámos los objetivos, pongámoslos, protecciones
 yo, como le digo, arranqué y tenía 60% de propuestos innado de equipo, una locura, y después
 lo bajé el 50, después lo bajé el 40 y después lo logré bajar al 30, si fue progresivo
 tarde un año en hacerlo, pero si no empezamos, no lo vamos a hacer, y si no tenemos el concepto,
 tampoco vamos a ver y no tenemos guía para con esto, sí, así que les, gracias por el
 tiempo, es un esfuerzo trabajar sobre esto, pero les aseguro que traen muchos resultados,
 ¡Gracias!